Стратегічне планування для малого та середнього бізнесу.

Розписаний на кілька років уперед стратегічний план є бізнес-моделлю майбутнього компанії та основою для ухвалення всіх управлінських рішень не тільки для великого а і для малого бізнесу.

На певному етапі розвитку бізнесу власники, не отримуючи досить хороші фінансові показники, починають нарікати на поганий менеджмент, слабку підготовку фахівців, форс-мажорні ситуації та ін. Проте проблема криється найчастіше у відсутності стратегії розвитку компанії на рік-два, і тим більше більш віддалену перспективу.

І якщо раніше стратегічним плануванням займалися лише великі компанії, то в умовах перманентної кризи та посилення конкуренції це стає все більш актуальним для малого та середнього бізнесу.

Ключовим завданням такого планування стає вироблення стратегії та тактики поведінки на ринку з урахуванням охоплення всіх зовнішніх та внутрішніх обставин.

Особливості прогнозування у малому та середньому бізнесі

Як правило, у малому та середньому бізнесі ще немає чіткого розподілу функціоналу, немає описаних бізнес-процесів, позначених меж відповідальності, ключових завдань не багато – від 3-5 до максимум 10 на найближчий період часу, і вони реалізуються спільними зусиллями всіх співробітників компанії. Тут усе ґрунтується на «ручному» управлінні, коли завдання видаються усно, контролюються так само «по ходу справи», а рішення приймаються максимально швидко і швидко вони можуть змінюватися.

У власника часто немає великого запасу часу чи коштів, щоб ретельно розраховувати ефект своїх дій на далеку перспективу. Адже від швидкості прийняття рішень часто залежить успіх справи. Але важливо те, що курс, у напрямку якого рухається бізнес, повинен залишатися незмінним.

Для таких компаній рекомендується не складати стратегічний план, а визначити цілі та напрями розвитку, тобто стратегію, а ось тактика (програма) має бути гнучкішою і менш формалізованою, ніж у великих компаній.

Якщо у великому бізнесі розробкою стратегії займається топ-менеджмент, а одержуваний на виході документ охоплює до 100 і більше сторінок, то в малому та середньому бізнесі стратегічний план слід розглядати як програму розвитку компанії протягом певного періоду часу (зазвичай на 1-2 роки ). Іноді такий план навіть не має письмового викладу – він просто «міститься» в голові у власника і є певним загальним баченням розвитку бізнесу. Однак, якщо бізнес має кілька самостійних напрямків, то рекомендовано такий план скласти на папері і ознайомити з ним усіх співробітників.

Перед складанням плану власник разом із однодумцями має провести аудит нинішнього становища (у середньому бізнесі для цих цілей може використовуватися SWOT-аналіз) та розставити ключові пріоритети діяльності. Ці пріоритети оформляються як завдання – конкретні, вимірні, узгоджені між собою, із зазначенням ресурсів для виконання та тимчасових термінів. Від якості формулювання таких завдань залежить успішність їх виконання, тому тут власник вже може використовувати конкретні, прості та дієві інструменти – наприклад, виставлення цілей за SMART.

Як правильно ставити цілі?

На етапі реалізації завдання підприємець часто стикається з тим, що якість його виконання кульгає або завдання не виконується. У 90% випадків це пов'язано не з кваліфікацією та мотивацією виконавця, а саме з нечітким плануванням – по-перше, формулювання дуже туманне і може трактуватися двояко, по-друге, мета ніде не зафіксована (не записана), ні до чого не прив'язана ( незрозуміло, як вона впливає на досягнення інших цілей) і не визначена в часі. Співробітник змушений виконувати завдання, виходячи зі свого розуміння, і результат на виході рідко коли збігається з бажаним керівником.

Порівняйте: мета «отримати більше прибутку» та «протягом 3-х місяців збільшити заповнюваність ресторану у вихідні дні на 30%, у святкові на 50% порівняно з аналогічним періодом минулого року», із позначенням ресурсів, виконавців, точок контролю. Останній варіант має набагато більше шансів бути виконаним, оскільки мета конкретна, вимірна, досяжна, узгоджена з іншими цілями і визначена в часі (SMART).

Організація планування за етапами розвитку бізнесу

Що важливо на початковому етапі розвитку компанії?

На цьому етапі важливим є постійний контроль власника за всіма стадіями виконання завдань, а точки контролю необхідно розставити з мінімальним проміжком.

Фактично у малому та середньому бізнесі на перших етапах його розвитку відбувається авторитарне управління – директор компанії та його помічники особисто контролюють правильне виконання завдань, вносять швидкі коригування, за потреби використовують методи санкціонування. 

Кваліфікація самих керуючих може бути в рази вищою за кваліфікацію виконавців – перші досконально розбираються в товарі, нюансах його виробництва та збуту, а другі просто виконують дані їм інструкції, при цьому лінійний персонал може бути тимчасово найманим (на сезон) і абсолютно недосвідченим. На етапі становлення це скоріше плюс, ніж недолік.

Етап первинного цілепокладання та планування

На відміну від попереднього періоду, коли всі рішення приймає власник (або люди, з якими він заснував бізнес), і від його професіоналізму залежить виживання компанії, на етапі, коли бізнес міцніє та набирає обертів, необхідно розуміти цілі та з ким їх реалізовувати. Просто виконавців вже недостатньо – зі зростанням обсягів потрібні такі самі грамотні та відповідальні люди, які можуть приймати рішення на місцях.

Власник просто фізично не може контролювати все і з «ручного» управління компанія переходить у режим управління автономного чи «напівавтоматичного» – виставляються проміжні точки контролю, після досягнення яких керівник перевіряє правильність виконання завдань. Співробітникам надається більше самостійності – делегуються завдання самого керівника, розширюється зона відповідальності, їм більше довіряють, але й запитують із них також більш вимогливо.

Цей етап є першим етапом стратегічного розвитку бізнесу, коли власник і менеджмент транслюють своє бачення розвитку компанії як прописані та доведені до колективу плани. На цьому етапі також необхідно залучати персонал до обговорення шляхів досягнення цілей та створення стратегії розвитку компанії.

Етап детального планування з виставленням індивідуальних завдань

Другий етап стратегічного розвитку малого та середнього бізнесу пов'язаний із зростанням компетенцій персоналу компанії та поступовим усуненням власника від оперативного управління. Цілі виставляються на більш тривалий період, і ставляться вони не наосліп, керуючись лише «чуттям» підприємця, а на підставі конкретної аналітики. Використовуються різні інструменти аналізу – PEST-аналіз, аналіз п'яти сил Портера, аналітична записка та ін. Усі отримані дані лягають в основу стратегії бізнесу на найближчі 3-5 років, а надалі відстежується саме досягнення чи не досягнення заявленого курсу.

Але просто описати стратегію недостатньо – її ще потрібно деталізувати та відстежувати терміни досягнення. Тому ключовим тут є складання конкретної програми її реалізації з чітко прописаною відповідальністю кожного фахівця та її постійний моніторинг.

Кидати операційне управління з боку власника на цьому етапі в жодному разі не можна – але його вже можна і потрібно автоматизувати та налаштувати «під себе», зручно та з мінімальними часовими витратами.

Етап удосконалення роботи компанії відповідно до заданого курсу



Третій етап розвитку системи стратегічного управління можна назвати «тонким настроюванням» – прописаний план удосконалюється, відточується, ведеться робота над помилками. Бізнес, який сягнув цього етапу, вже перетворюється на розряд великого – тут починається формалізація бізнес-процесів, декомпозиція глобальних стратегічних цілей у цілі короткострокові з описом докладних завдань і кроків, складання розгорнутого мети для кожного підрозділу підприємства та багато іншого.

Це етап, на якому зароджується та описується корпоративна культура, місія та цінності компанії, управління використовує не тільки інструменти постановки завдань, делегування та контролю, але також активно залучає роботу з індивідуальними цілями співробітників (зароджується управління з цінностей).

Цей етап цілком закономірний і досяжний, за умови, що компанія на попередніх етапах пройшла формалізацію цілей, конкретизацію завдань та постійне відстеження реалізації конкретними виконавцями.

Необхідно відзначити, що найчастіше ефективно налаштована система цілепокладання (початковий і перший етап створення системи стратегічного управління) повністю влаштовує не тільки ранні стадії розвитку бізнесу, а й більш зрілі компанії, яким важлива легкість використання системи та простота сприйняття потрібної інформації.

Ключові тези стратегічного планування

Власнику малого та середнього бізнесу важливо розуміти, що лише однієї уявної «картинки» розвитку своєї компанії недостатньо – вона має бути викладена у вигляді будь-якого документа.

Це може бути як і електронна система планування, так і кілька таблиць, які дозволяють наочно викласти бачення, куди прагне компанія і яких цілей вона має досягти. Наявність таких чітко сформульованих та конкретних завдань, розбитих на етапи, дозволяє більш точно синхронізувати зусилля всього персоналу, допоможе виключити можливі суперечки та непорозуміння, знизить ризик виникнення «вузьких місць» та дозволить у будь-який момент відстежувати, на якому етапі реалізації ви знаходитесь.

Стратегічний план ставить основні орієнтири у розвитку підприємства, дозволяючи більш системно і адекватно оцінювати внутрішні ресурси організації та ринкові можливості її розвитку. Наявність такого плану не гарантує 100%-го успіху підприємства, адже не можна виключати помилок у мотивації, якихось форс-мажорних обставин чи інших факторів. Однак візуалізоване планування, опис власних цілей та їх відстеження в режимі онлайн дозволить створити найбільш сприятливі умови для зростання компанії, її зміцнення на ринку та ефективного розподілу ресурсів, що є всередині організації.

Примітка: у статті використано матеріали публікацій О.Заріпова.